白象食品祖戰鋒：正在使用的才是有用的

導言：在傳統行業中的傳統企業，面對已經顛覆的新消費環境，還有疫情常態化情況下的各種突發情況帶來的種種挑戰，如何通過創新讓企業煥發新機，實現跨越式發展？

大家好，我是來自白象食品（下文簡稱白象）的祖戰鋒。
前面幾位嘉賓都分享了很多關于信息化的精彩內容，我想我們白象應該是一個緊跟大家步伐，加速前進的公司。當然，只要在正確的路上，就不怕路遠。
今天我主要想跟大家交流一下關于白象的數字化建設。

關于白象

首先介紹一下白象的大致情況。白象是以方便面為主的一個公司，現在下設面粉、掛面、粉絲、面點、飲料和酒品等多個產品領域，有日本韓國兩個研究所，已經出口了40多個國家，在6月7號與南非大使簽了戰略合作協議。
有人說，提起方便面，就可能想到白象，其實白象也會做其他與面食相關的產品。白象業態下有三個賽道，主賽道以方便面為主，新賽道以面粉掛面為主，新領域是休閑食品、酒品等業務；兩個主要渠道，一個是傳統大B小b渠道，一個是針對家庭和小B端的渠道，供應端依據渠道進行供應，我們也依據這個生態業態展開信息化規劃。



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白象整體信息規劃

白象的整體信息規劃分為1+N基礎、5中臺、9前端。
一個集成了ERP以及對應的后臺系統，還有對應的五個中臺，對內的中臺是人資和財務，對外的中臺是toB 和to C，以及金融分析和數據庫和前端。
現在各行各業都在轉型，我們的轉型目標是想通過數字化轉型使白象實現連續性或跨越式的發展。目前主要有四個方面的具體目標，第一個是構建全方位客戶體驗，第二個是數據驅動運營，第三是提升供應能力優化資源配置，第四是構建共生生態，我想這些內容上大家基本方向都一樣。
針對后端整體運營，我們還建立了一套體系，從主數據體系、指標、追蹤和流程制度，以及戰略和文化體系等去支撐。
對我們來說，在傳統領域的傳統渠道里面，有兩個需要主抓的點，有貨店的數量和有貨店的質量。以它們為營銷目標，會有包括數字化在內的多維支撐。
營銷端我們分為5個扣和6要素，從消費者到公司是5個扣，營銷工作圍繞解開5個扣的痛點展開。根據解開扣的指標，扣點打開的效益等形成了指標圖，將數個指標數據化，讓營銷隨時能被看到。

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前端營銷：五扣一體，圍繞解決痛點展開

圍繞營銷五個扣入手，我們在終端環節通過智控終端系統，一方面主要展現終端店的分布，另一方面是關于業務員一天工作內容及時長的人員戰力圖。寬度代表業務員每個網點拜訪的時間，個數代表拜訪網點數量，高度代表每個網點的店內得分，通過這些數據可以看到每個業務員的實際情況。
經銷商環節的報貨，我們和玄武正在重新改造。報貨部分，我們將在這里控制托盤管理、運輸、貨款以及宣傳費等，并追蹤物流的電子圍欄簽收和回執，跟電子印章一起聯合處理。
終端也是推廣的重要陣地，超市、菜市場等作為我們的推廣點，對于每天在全國哪個點推廣，具體推廣費用，經過推廣生成的銷量等信息，我們都會通過推廣終端系統實時追蹤。
前陣子大家也知道，白象所處的鄭州地區受災，在當時嚴峻的形勢下，萬幸的是，有全國消費者通過天貓和抖音對我們的支持。在那一段時間里，我們有個關于國貨內容的抖音瞬間達到3000多萬的量。
平時，可能我們普遍會覺得第三方電商只是增加了一個渠道，但是在疫情或者發生重大水災的時候，它就成為了能夠快速引爆的頭，會起到關鍵作用。我們分析過，如果突發事件爆發，首先承接的是直播間，這是因為直播間有劇場的作用，有動態、有彈幕，大家相互之間能互動，通過這個渠道給我們在短短十天時間達到了1000多萬訂單。
那有了第三方電商，我們的新零售該怎么走呢？流媒體直播間、社區電商、傳統渠道之間該如何聯合，這一環節我們主要是自己開發，內容有顧客端、平臺端、商家端和門店端。
門店端，就是社區團購的自提店；商家端，因為我們是多產品經營，會涉及多產品如何共建的問題；每個商家選擇各自售賣的產品，每個產品會有一個銷售隊伍進行經營處理，因此需要通過一個平臺進行整合；消費者端，我們現在在通過一物一碼實現從消費者到終端店到批發到經銷商到品牌商的連接。
大家經?？吹降拇b五連包上的二維碼是雙碼，線袋包關聯，箱碼上箱和包也會同步聯動，線包箱關聯，所以現在是4碼，包里面有兩個碼，箱里面有兩個碼，一個追溯一個營銷，雙向互動。
此外還有終端店的小程序，如果沒有終端小程序，你不知道從哪賣的，但是確實可能會存在在客單價不算高的時候推動較難的問題，這是后續要持續解決的。

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后端支撐：提效降本，重在賦能

要支撐前端的銷售和營銷，后端的供應也必須跟上，這就是供應商協同平臺。這是我們自主研發的，針對生產設備的管理，生產工藝以及品質等隨時進行信息采集。此外因為很多設備可能要運轉十幾年，沒法持續采集，我們現在主要通過保修移動化進行處理。
跟采購、生產離不開的，就是財務。通過財務系統的建設，我們集團合并經營分析管理報表上交時間是每月一號，能夠提前進行決策。財務共享后，帶來的是組織結構變化，人員結構轉型，也節省了費用，第一年節省了近400萬。
此外，在經營端，我主要想解決的是管理層過去需要安裝多個軟件多次登錄進行審批的問題，通過統一移動審批入口，讓領導只關注事，不需要管來自哪個系統，由此實現移動辦公的建設。

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數字化建設方式：滲透、了解與漸進

通過這些建設內容，我想說的是，你正在使用的才是最有用的，與你是否花錢或者花多少錢關系不大。不論是自己開發也好，購買也好，一定用到實處，如果用不到實處，花了再多錢也沒用。
很多公司在推動信息化的時候，很難推，當然，我們也并不那么容易，但我們也慢慢掌握了一些方法。
那我的方式是怎么樣的？第一步信息人員了解業務，要讓信息人員去滲透到業務；第二步讓業務人員了解信息，通過一個小功能的建設進行磨合，磨合以后，再去滲透這個業務的具體核心。在此充分了解的基礎上，考慮到自己開發可能會存在健全性不夠的隱患，再去購買成型的數字系統。
應該說，數字化遠遠不是信息部門一個部門的問題，是集團戰略、商業模式，這個我想大家都認同。
業務規范和信息技術是兩碼事，我把它們比喻成，一個是設計電路，一個是燒制電路，兩個是不同的功能職責。很多人將混它們淆為一體，就很容易出問題。
現在很多企業，可能處于業務留痕階段。從業務留痕到用數字決策，需要經歷從線下業務線上化——解放勞動力——思考業務存在的意義——指標和指標數字化——運營體系數字化再到數字智慧運營和決策的進化，這是一個循序漸進的過程，我覺得每個企業可能都會經歷這個過程。所以不用急著直接跨到最后一步，可以根據企業的實際情況，根據發展階段選擇最合適的路徑，一步步完成進化，才能穩穩當當地走到高處。